Non è solo cultura aziendale: è il modo in cui vivi e agisci il tuo business

Cultura come asset strategico. Esplicitare valori, linguaggi e comportamenti

Quando un imprenditore decide di migliorare la propria impresa, il primo intervento riguarda quasi sempre l'organizzazione. Si ridefiniscono ruoli e responsabilità, si modificano procedure, si introducono nuovi strumenti di controllo, si costruiscono organigrammi più chiari; si cerca di rendere il sistema più efficiente e più governabile.

Ed è giusto che sia così.

L'organizzazione rappresenta infatti l'architettura attraverso cui l'impresa opera quotidianamente. Eppure, osservando realtà aziendali anche molto simili tra loro, emerge spesso un fenomeno interessante: imprese con strutture organizzative quasi identiche producono comportamenti profondamente diversi.

In alcune organizzazioni le persone collaborano spontaneamente, in altre prevalgono logiche di difesa e territorialità. In alcune gli errori vengono affrontati apertamente, in altre vengono nascosti o attribuiti a qualcuno. In alcune il cambiamento genera partecipazione, in altre genera resistenza. Come è possibile?

Perché l'organizzazione spiega come l'impresa è strutturata, ma non spiega completamente come l'impresa si comporta. Per comprendere questo secondo livello occorre guardare a qualcosa di meno visibile, ma spesso più determinante: la cultura.

L'organizzazione dà forma. La cultura dà significato.

Spesso organizzazione e cultura vengono confuse o sovrapposte. In realtà appartengono a piani diversi. L'organizzazione distribuisce ruoli, responsabilità, attività e processi. Definisce chi fa cosa e come le diverse parti del sistema interagiscono tra loro.

La cultura, invece, distribuisce significati.

Definisce ciò che viene considerato importante, ovvero ciò che viene premiato, ciò che viene tollerato e ciò che viene considerato accettabile oppure no. Per questo due imprese possono avere la stessa struttura organizzativa e comportarsi in modo completamente diverso:

• L'organizzazione rappresenta la forma.

• La cultura rappresenta il modo in cui quella forma prende vita.

Ma il rapporto tra le due dimensioni è ancora più profondo. Perché se da una parte l'organizzazione influenza i comportamenti, dall'altra la cultura influenza il modo in cui un'impresa sceglie di organizzarsi.

Una cultura orientata al controllo produrrà strutture diverse da una cultura fondata sulla responsabilità.

Una cultura basata sulla fiducia costruirà meccanismi differenti rispetto a una cultura fondata sulla supervisione continua. L'organizzazione rende visibile una parte della cultura e la cultura, a sua volta, plasma l'organizzazione.

Una lente attraverso cui leggere la realtà

Abbiamo osservato come ogni impresa sia, prima di tutto, una visione del mondo incarnata in una struttura organizzativa.

Abbiamo visto come l'imprenditore non sia semplicemente colui che prende decisioni, ma colui che attribuisce significato a ciò che l'impresa fa. Abbiamo poi esplorato il business design come disciplina che aiuta a leggere l'impresa come sistema vivente, fatto di relazioni, interdipendenze e capacità di adattamento.

Se il modello di business rappresenta la struttura attraverso cui l'impresa genera valore, la cultura rappresenta il modo in cui quella struttura interpreta la realtà. Ogni impresa sviluppa infatti un proprio modo di leggere il mondo. Definisce implicitamente cosa considera un'opportunità e cosa un rischio, cosa interpreta come successo, cosa considera un errore; definisce quale relazione desidera costruire con clienti, collaboratori, fornitori e territorio.

Queste interpretazioni non restano nella mente dell'imprenditore ma si diffondono nelle relazioni, nei linguaggi, nelle abitudini e nelle decisioni quotidiane. Ed è proprio in questo passaggio che nasce la cultura.

La cultura non è ciò che dichiari

Molte organizzazioni investono tempo nel definire mission, valori e principi guida, ed è un lavoro decisamente utile, ma esiste una distinzione fondamentale tra cultura dichiarata e cultura vissuta.

La cultura dichiarata è ciò che l'impresa racconta di sé.

La cultura vissuta è ciò che le persone sperimentano ogni giorno.

È ciò che emerge osservando:

• quali comportamenti vengono premiati;

• quali errori vengono tollerati;

• quali conflitti vengono affrontati;

• quali decisioni vengono rinviate;

• quali atteggiamenti vengono considerati normali.

In questo senso la cultura non è ciò che l'impresa afferma di essere, ma ciò che l'impresa rende normale. Ogni organizzazione produce continuamente cultura, anche quando non ne è consapevole.

La domanda non è se esista una cultura aziendale.

La domanda è quale cultura si stia generando.

Perché la cultura è una leva strategica

Per molto tempo la cultura è stata considerata un tema legato principalmente alle risorse umane o al clima aziendale. È una lettura limitante.

La cultura è una leva strategica perché influenza il modo in cui l'impresa affronta l'incertezza. Nei sistemi semplici è possibile governare il comportamento attraverso regole, procedure e controlli.

Ma le imprese contemporanee operano in contesti caratterizzati da crescente complessità. Le relazioni sono più numerose. I cambiamenti più rapidi. Le variabili più difficili da prevedere.

In queste condizioni non è possibile costruire una procedura per ogni situazione.

Diventa allora essenziale disporre di criteri condivisi che orientino le decisioni.

La cultura svolge proprio questa funzione.

Riduce l'incertezza senza eliminare la complessità, offre orientamento quando non esistono risposte predefinite. Aiuta il sistema a mantenere coerenza pur adattandosi al cambiamento.

La cultura come manifestazione della visione

Ogni cultura nasce da una visione. All'inizio questa visione appartiene quasi sempre all'imprenditore; è il suo modo di interpretare il lavoro, il rischio, il valore, le persone e il mercato. Con il tempo questa visione può rimanere confinata alla sua persona oppure diffondersi nell'organizzazione.

Quando si diffonde, diventa cultura.

Possiamo allora affermare che la cultura è il punto in cui la visione smette di essere un'intenzione individuale e diventa comportamento collettivo.

Per questo motivo la cultura non può essere considerata un tema separato dalla strategia. Se l'identità dell'impresa esprime chi siamo e il modello di business esprime come generiamo valore, la cultura esprime come viviamo quotidianamente quella identità e quel modello. È il ponte tra ciò che pensiamo e ciò che facciamo.

Una domanda per osservare la propria impresa

Esiste un modo semplice per iniziare a leggere la cultura della propria organizzazione.

Immaginiamo che un osservatore esterno entri in azienda senza poter consultare il sito internet, la mission aziendale o il piano strategico. Potrebbe osservare soltanto comportamenti, relazioni e decisioni. Quale visione del mondo riuscirebbe a ricostruire? Quali valori dedurrebbe? Quali principi direbbe che guidano realmente l'impresa?

Le risposte a queste domande raccontano spesso molto più della documentazione ufficiale. Perché la cultura non è qualcosa che l'impresa possiede. È qualcosa che l'impresa produce continuamente.

Si genera nelle decisioni, nelle relazioni, nei comportamenti che vengono incoraggiati o scoraggiati, nei significati che ogni giorno vengono confermati o messi in discussione. Ed è proprio qui che emerge una domanda ulteriore.

Se la cultura è ciò che un'organizzazione rende normale, chi contribuisce a renderlo normale?

Chi trasforma una visione in comportamento condiviso?

Chi influenza il modo in cui le persone interpretano le situazioni, affrontano i problemi e prendono decisioni?

Perché ogni impresa genera una cultura ma non tutte le imprese sviluppano la capacità di guidarne consapevolmente l'evoluzione. Ed è forse in questo passaggio che si gioca una delle sfide più importanti per chi oggi guida un'organizzazione.