Fare impresa nel disordine

Come cambia il business design in un mondo complesso

Quando si parla di business design, il rischio più comune è confonderlo con la pianificazione strategica.

Sono discipline connesse, ma agiscono su piani diversi: la strategia risponde alla domanda cosa fare? mentre il business design risponde alla domanda come è strutturata la nostra impresa e perché?

Sembra una distinzione accademica. Non lo è.

Lo scopo del business design è progettare il processo di generazione, distribuzione, acquisizione di valore (economico, ma anche sociale ed ambientale) rappresentando, ideando, testando, ottimizzando e implementando il modello di business, ovvero l’interconnessione tra tutte le dimensioni dell’impresa - organizzazione, processi, attività, posizionamento e accesso al mercato, flussi di ricavi e costi, relazioni con la propria rete e con il contesto - perché agisca come un organismo coerente. Precede dunque la

pianificazione e la rende efficace: guardare al sistema nel suo complesso permette di osservare e orientare il comportamento e di rendere ogni azione funzionale non solo ad una parte, ma al tutto.

Già assumere questa prospettiva globale anziché locale (e chiedersi dunque come per esempio l’ottimizzazione di un costo influenzerà l’azione organizzativa o le relazioni con i clienti, oppure come un nuovo prodotto o servizio impatterà sulla narrazione dell’impresa o sul suo funzionamento interno ecc.) è una pratica non sempre diffusa: spesso si agisce su un sintomo, senza considerare come quell’azione trasforma l’organismo. Scontrandosi sul lungo termine con effetti inaspettati.

Perché i modelli lineari non bastano

Ma anche guardare il sistema nel suo complesso, oggi non basta più. Per decenni il pensiero manageriale ha operato con un assunto implicito: i sistemi si comportano in modo prevedibile. Se conosco gli input, possono calcolare gli output. Questo approccio ha prodotto strumenti potenti, ma spesso risultati spesso deludenti. Soprattutto da quando il mondo intorno è accelerato.

Il problema però non è negli strumenti: è nel paradigma, nel modo in cui pensiamo l’impresa.

I sistemi economici e organizzativi non sono macchine: sono organismi vivi, attraversati da feedback, ritardi e interdipendenze non lineari e in cui la leva di sviluppo più efficace raramente si trova dove il problema è più visibile (Meadows). Agire sulla parte sbagliata del sistema, o al momento sbagliato, può

amplificare esattamente il problema che si voleva risolvere.

C'è poi un secondo punto cieco: i modelli lineari separano l'organizzazione dal suo ambiente. L'azienda "analizza il mercato", "risponde alle tendenze", "si adatta al contesto" — come se osservasse qualcosa di esterno e stabile. Ma questa separazione è un'illusione. Ogni sistema vivente esiste attraverso quello che

la biologia dei sistemi chiama accoppiamento strutturale (Maturana, Varela): non c'è un'organizzazione da un lato e un ambiente dall'altro, ma una co-evoluzione continua in cui ciascuno modifica la struttura dell'altro attraverso l'interazione ricorrente. L'azienda non si adatta all'ambiente, ma si trasforma con esso, trasformandolo.

Infine, i modelli lineari trattano l'incertezza come un'eccezione da gestire, qualcosa che con la giusta analisi si può ricondurre a certezza. L'incertezza non è un difetto del sistema — è la sua condizione normale (Morin). Progettare come se fosse temporanea significa progettare per un mondo che non esiste.

Business design in un mondo complesso

In un contesto segnato da feedback non lineari, interdipendenze e incertezza strutturale, il business design deve dunque cambiare il proprio sguardo: non si progetta per raggiungere uno modello ottimale patible da fare vivere nella realtà, ma si progetta per mantenere la capacità dell'impresa di trasformarsi.

Dobbiamo immaginare imprese fluide che mantengano un'identità forte, capaci di trasformarsi rapidamente.

Questo implica uno spostamento su almeno tre dimensioni.

L'oggetto del progetto non è l'azienda come entità isolata, ma il sistema di relazioni in cui è immersa. Le proprietà emergono dalle relazioni, non dagli elementi che le compongono (Capra): progettare il modello di business significa progettare la qualità di quelle relazioni — e in particolare la qualità dell'accoppiamento strutturale con clienti, fornitori, territorio, ecosistema competitivo. Un accoppiamento ricco e ricorrente non è un dettaglio operativo: è una risorsa strategica.

Il designer è dentro il sistema, non fuori. Chi lavora con un'impresa non è un osservatore neutro: è parte del sistema che sta osservando, e le categorie con cui legge la realtà contribuiscono a costruire ciò che vede. Riconoscere la propria posizione nel sistema è condizione di lucidità, non di soggettivismo (De Toni,

Cravera).

La resilienza vale più dell'efficienza. I sistemi ottimizzati per l'efficienza eliminando ridondanze e variabilità che potrebbero rivelarsi risorse nei momenti di perturbazione. Un modello di business robusto non è quello che funziona bene quando tutto va bene: è quello che sa assorbire gli urti e riconfigurare —

mantenendo la propria identità attraverso la trasformazione (Ceruti).

Ma allora cosa fare?

Si inizia cambiando le domande prima degli strumenti. A chi sente la necessità di agire concretamente sembrerà una soluzione scomoda e astratta, ma per muoversi nell’incertezza è un punto di partenza inevitabile: “per imparare a progettare si deve imparare a vedere” (G. Lupi).

E il pensiero sistemico offre proprio una nuova lente sulle nostre organizzazioni: quella della interazione, interna ed esterna, e richiede prima di tutto di accorgersi delle assunzioni che stavamo usando senza saperlo e che riteniamo ancora assiomi indiscutibili: che il sistema-impresa sia prevedibile, che l'ambiente in cui si muove sia là fuori, che l'incertezza sia temporanea e superabile con un buon piano.

Smontare queste assunzioni non produce immediatamente nuove risposte, ma produce domande migliori. E sono le domande migliori a spostare davvero il modo in cui un'organizzazione funziona e si trasforma e genera valore, perché abbatte il rischio di fare - magari anche molto bene - la cosa sbagliata.

Il business design sistemico inizia lì: in quella pausa in cui, invece di cercare subito la leva giusta, ci si chiede se si stia guardando il sistema giusto.