Costruire il modello di business oggi: perché il Canvas non basta più

23 lug

Tempo di lettura: 5 min

Parto da un presupposto: un'impresa è una visione del mondo.

Perché prima di qualsiasi struttura organizzativa, di qualsiasi modello di ricavo, di qualsiasi processo, un business si radica in uno sguardo su cosa vale, su come funzionano le cose, su quale relazione è possibile tra chi produce e chi riceve, tra chi lavora e il territorio che abita, su quello che si vuole fare accadere attraverso i prodotti ed i servizi.

Se questo è vero, il business design è la ricerca di un modello capace ideare, rappresentare, guidare nel suo sviluppo una visione del mondo incapsulata in un sistema di generazione, distribuzione, acquisizione del valore (economico anzitutto, ma anche sociale, ambientale, culturale).

Lo strumento più diffuso - che potremmo definire un classico - per supportare questo processo di ricerca, a cui molti consulenti e imprenditori ancora oggi si affidano, almeno in prima battuta, è certamente il Business Model Canvas.

Ma è davvero ancora oggi un buon punto di partenza?

Come sempre, per rispondere, si tratta di cercare i principi logici e i modelli mentali sui quali si radica uno strumento e/o una metodologia e provare a comprendere se siano coerenti con il contesto e lo scopo di utilizzo.

Il Business Model Canvas nasce da una scelta teorica e da un bisogno operativo: semplificare. La tesi di dottorato di Osterwalder (Losanna, 2004) cercava uno strumento accessibile, condivisibile, capace di rendere leggibile la logica di business anche a chi non è esperto. Quella scelta ha prodotto uno strumento potente e dei limiti strutturali che non sono difetti accidentali, ma conseguenze dirette del paradigma che quello strumento presuppone.

Cosa non vede il Canvas

Il primo limite è la staticità. Il Canvas fotografa un modello di business in un momento dato: non modella il cambiamento, non incorpora la dimensione temporale, non dice nulla su come un modello evolve mentre l'ambiente intorno si trasforma. In mercati stabili può bastare.

In contesti complessi — che sono ormai la norma — il Business Model Canvas è strutturalmente inadeguato.

Il secondo è la chiusura. Il Canvas è progettato attorno alla logica interna dell'impresa. L'ambiente - la concorrenza, gli stakeholder, l'ecosistema sociale e naturale - resta fuori dal modello. Come nota la letteratura critica, il Canvas è compatibile con una logica resource-based, ma non con teorie che assumono la co-evoluzione tra impresa e ambiente.

Un'impresa che non vede il proprio ecosistema difficilmente può adattarsi ad esso.

Il terzo limite è la logica modulare. I nove blocchi sono trattati come componenti relativamente indipendenti. Un'impresa, però, non è un insieme di parti additive: è un sistema di relazioni ricorsive, dove i feedback, le emergenze, le causalità circolari definiscono il comportamento reale.

Questa struttura sistemica è assente dall'ontologia originale del Canvas.

Cosa può aiutare, allora, ad ampliare i confini del nostro sguardo e allargare la mappa? Non è possibile rispondere in poche righe, ma vorrei proporre 3 suggestioni che forse possono stimolare quale direzione:

1. Il modello di business come accoppiamento strutturale

Maturana e Varela - studiando i sistemi viventi - hanno introdotto il concetto di accoppiamento strutturale: un sistema vivente non esiste separato dal proprio ambiente, esiste nella relazione continua con esso, trasformandosi mentre trasforma, imparando mentre agisce.

Un modello di business, visto così, è la forma che prende la relazione tra un'impresa e il suo contesto in un dato momento. E come ogni forma vivente, deve poter cambiare - non perché il mercato lo richieda, ma perché il cambiamento è la modalità propria dell'esistere di un sistema complesso.

Questo sposta il problema del business design: costruire un modello capace di apprendere, più che un modello più preciso o più completo, un modello capace di metamorfosi dentro la visione che incarna, che cambia la sua forma per rispondere a nuovi stimoli, senza perfere il riferimento al suo scopo, alla visione che incarna.

2. Progettazione come costruzione di senso

Progettare è un atto culturale prima che tecnico. Ogni design è sempre progettare un effetto attraverso una forma e il business design non fa eccezione.

Costruire un modello di business come generatore di senso significa riconoscere la visione del mondo che l'organizzazione vuole assumere e tradurla, incarnarla, in ogni scelta di design: cosa offrire, a chi, attraverso quali relazioni, con quale impatto. Ogni scelta rivela una posizione, un paradigma, un'idea di valore che va oltre il profitto immediato e che ha conseguenze reali su chi lavora nell'impresa, su chi la abita intorno, su cosa rimane dopo.

È l’economia che si riconosce come pratica culturale e generativa.

3. Dall'analisi-pianificazione-azione all'azione-apprendimento-adattamento

La tradizione strategica occidentale segue una sequenza lineare: analisi, definizione, esecuzione. Tiene in ambienti stabili. Mostra tutti i suoi limiti quando le variabili si influenzano a vicenda e il contesto cambia mentre si sta ancora pianificando.

Il pensiero strategico cinese - dalla tradizione taoista del shi, la potenzialità della situazione, a Sun Tzu - parte dall'osservazione della corrente: cosa sta già accadendo, dove si sta formando il movimento, come posizionarsi rispetto ad esso in modo da poter agire quando la situazione matura. Pensiero sistemico applicato alla gestione, che produce un modello strategico radicalmente diverso: il piano come ipotesi, l'azione come esperimento, l'apprendimento come prodotto più prezioso di ogni ciclo.

E questo per il business designer significa che il modello di business non finisce quando lo si scrive, anzi: è lì che inizia.

Design e management non possono essere più due pratiche distinte.

Allora il Canvas va abbandonato?

Direi che va relativizzato. Come ogni strumento, soprattutto per chi ne ha fatto il proprio riferimento, può, insieme ad altri costituire un ancoraggio ad una riflessione: resta, proprio per la sua semplicità, uno strumento utile per la conversazione, per iniziare a costruire un linguaggio condiviso, per confrontare e fare convergere punti di vista ad un primo livello di riflessione. Il problema emerge quando si ambisce a farlo assurgere a modello, quando si pretende che sia l’unica mappa a leggere un territorio ben più complesso.

Un modello di business vivente ha bisogno di qualcosa di più:

rendere esplicita la visione del mondo da cui ogni scelta discende;
leggere e comprendere l'ecosistema in cui l'impresa opera e co-evolve;
adottare una logica strategica che sappia leggere il processi e le traiettori e che non tema il cambiamento di rotta;
concedere spazio ad una pratica di riflessione continua che trasforma l'esperienza in apprendimento.

Il Canvas può essere uno degli strumenti di questa pratica, perché no? Ma l’approccio deve essere necessariamente multimodello. E multistrumento. Perché per rispondere ad una domanda complessa, serve altrettanta complessità di pensiero e la domanda guida per un business designer non può che essere complessa:

Che tipo di relazione vuoi costruire con il mondo attraverso questa impresa?

È una domanda complessa perché non ha una risposta definitiva: va riposta ogni volta che il contesto cambia, ogni volta che l'impresa cresce, ogni volta che qualcosa non torna, ogni volta che una nuova opprtunità si affaccia all’orizzonte.